Фотограф: Надежда Чипева
Чували сте за бирата „Хаберман“? Значи сте един от малкото. Това е първата марка бира, която започва да се произвежда в България – в Русе, още по времето на Априлското въстание. След повече от век тя все още присъства на българския пазар като част от портфолиото на пивоварна „Леденика & ММ“.
На пръв поглед е малко странно да притежаваш първата българска марка бира (макар основана от австриец) и да не я използваш маркетингово. Обяснението на Йохан де Смет-Ван Дам обаче звучи логично: „Хаберман“ е нашата марка в ниския ценови сегмент и чисто имиджово няма защо да инвестираме в нейната реклама.“
Ван Дам е генерален директор на „Леденика & ММ“ от около осем месеца, а е в България от 2001 г. Прекарал е последните 20 години от кариерата си в бирения бранш. Белгиецът пристига тук като служител на InBev – един от най-големите производители на бира в света и собственик на „Каменица“. Остава там до 2007 г., когато усеща, че корпорацията прави завой в обратна на неговата посока. Не му харесва фактът, че „Каменица“ става твърде „финансово ориентирана компания“. „Като мениджър трябва да си честен и със себе си. Ако не се чувстваш добре в компанията, за която работиш, трябва да вземеш решението сам, а не да чакаш някой друг да го вземе вместо теб“, обяснява той.
Когато напуска, решава да започне собствен бизнес в Белгия. Но след 10 години работа извън родината си установява, че е изгубил предишните си бизнес контакти. Затова преминава към план Б – българска компания за внос на стоки от Белгия: специални бири (Kasteel, Premium, Bacchus, Brigand), соеви продукти (Alpro) и натурални сокове (Del Monte). Създава още една фирма, чрез която внася дъвките Trident.
По това време идва и предложението от „Леденика & ММ“, което той първоначално отклонява. Приема, след като собственикът на пивоварната му предлага да използва дистрибуторската мрежа на компанията за своите продукти. Което съвсем не означава, че гледа несериозно на поетия ангажимент към „Леденика & ММ“. Дори напротив – поставил си е сериозни цели. В момента част от портфолиото на пивоварната в Мездра са освен „Леденика“ и „Хаберман“ още бирите „ММ“ и „Варненско“, изворна вода „Eve“. Фирмата има собствен извор на вода в подножието на Балкана, а производствените й линии могат да бутилират най-широката гама от разфасовки на българския пазар – от 0.5 л до 3 л.
Компанията Персонал – 367 душиОборот за 2008 г. – 29.407 млн. лв.Произведена бира през 2008 г. – 66 хил. хектолитра Работили сте дълги години за една от големите международни компании в бранша – „ИнБев“. „Леденика“ не е ли крачка назад в кариерата ви?
Отстрани може би изглежда като крачка назад, но в моите очи не. В по-малка компания свободата е по-голяма. В голямата компания има много правила, с които да се съобразяваш, трябва да искаш разрешения. Мениджърите на Carlsberg, Heineken и InBev не могат да кажат „аз реших…“. Те имат нужда от четири или пет одобрения, преди да направят нещо. Ще ви дам един пример. Аз пуснах Beck´s на българския пазар. Невероятен успех за компанията! В момента, в който искахме да направим нещо допълнително съобразно местните условия и среда, не ни беше разрешено, защото това не съвпада със световната политика на Beck´s. Сигурен съм, че и за Stella Artois примерно е същото. В „Леденика“ мога да направя всичко, което поискам. Решавам, че етикетът трябва да е черен – правя го черен. Кой ще ме спре? И това дава съвсем друга отговорност и съвсем друго усещане за бизнеса. В голямата компания, ако нещо се обърка, виновна си е тя – защото не е разрешила или не е направила правилна стъпка. Тук няма кого да виня освен себе си.
Вярно ли е, че по време на криза бизнесът с алкохол печели, защото хората пият повече?
Това са глупости – в крайна сметка пиенето е с пари. А когато хората нямат пари, консумацията на алкохол намалява. Сигурното е, че по време на криза злоупотребите с алкохол са повече. Просто не трябва да бъркаме употребата със злоупотребата. Къде режете заради кризата?
Съкратих 80% от разходите за реклама – ние сме малка компания и телевизионните реклами не ни носят толкова големи печалби. Ако една компания има 4-5% пазарен дял, означава, че дистрибуцията й покрива 30% от територията на страната. Ако пуснеш реклама по телевизията, която стига навсякъде, 70% от тези разходи са напразни, защото в 70% от България продукта ти го няма. Във време на икономически подем рекламирането по телевизията е обосновано, но не и сега. С парите, спестени от телевизионна реклама, могат да се направят две неща. Единият вариант е да ги сложиш в джоба си като печалба, а другият – да ги добавиш към възнаграждението на дистрибуторите. Това, което аз направих, е да повиша възможностите за печалба на моите дистрибутори. За тях също има криза и ако им давам повече пари, аз ставам по-конкурентен от преди. Защото сега повечето пивоварни правят точно обратното – свиват възможностите за печалба на дистрибуторите си. Моят подход работи – за осем месеца, откакто съм тук, почти удвоихме резултатите си.
Не смятам, че хора трябва да се съкращават заради финансови проблеми. По време на криза трябва да намериш начини да осигуриш работа на всички. В „Леденика“ направихме точно това – разширихме портфолиото с дъвки, сокове, вода, за да има заетост. Така съм сигурен, че ще мога да задържа повечето хора. Откакто съм в „Леденика“, не съм съкращавал работни позиции. Уволнявал съм отделни служители, но не заради нужда от съкращения, а защото съответните хора не са споделяли ценностите ми. Какви ценности трябва да споделят хората ви?
Едно от нещата, на които най-много държа, е да се спазват обещанията. Това е много важно, защото, ако трябва да сме откровени, в България повече от половината хора не спазват обещанията си. Това е голям проблем тук – толкова много обещания се правят, а не се изпълняват. Опитайте да работите със строителна компания – ще ви кажат, че започват работа в понеделник, но ще сте щастливи, ако започнат след два месеца. Ако ми кажете, че започвате работа утре, наистина трябва да започнете утре. Ако аз поема някакво задължение, го изпълнявам. Освен това съм много честен мениджър. Ние например в момента имаме много задължения. И когато на вратата ми чукат хора, които ме питат кога ще им платя, аз им казвам „съжалявам, но днес не мога“ или „ще погасим това за два месеца, това за три месеца или съжалявам, но това ще отнеме година“. Не ги лъжа, че ще платя утре само за да ме оставят на мира. Но ако кажа, че дадена работа ще бъде свършена в определен срок, тя наистина се свършва в този срок.
Трудно ли се намират качествени хора?
Проблемът не е в намирането на хора. В България големият проблем е, че няма равнопоставеност – много често служител отива в друга компания, върши същата работа и взима повече пари. Това е фундаментална грешка. Ако вършиш работата си по-добре и заслужаваш повече пари, вече е друг въпрос. Това, което липсва тук, е база за сравнение, така че за една и съща работа да се предлагат еднакви възнаграждения. Заплатата не трябва да зависи от човека, а от работата, която той върши. И ако видиш някой, който получава твърде висока заплата за позицията си и решиш да се поразровиш, разбираш, че той е примерно син на приятел на мениджъра. Това създава голямо недоразумение на пазара. И ако се местиш от една компания в друга, не трябва да е заради заплатата, а заради обстановката, средата, заради ценностите на новата компания. Имате ли амбиция да задминете марките на бившия си работодател „InBev“?
Не. Аз не искам да съм най-големият. Искам да сме местна компания, която работи възможно най-добре за капацитета, с който разполага – 1 млн. хектолитра годишно. InBev правят по 1.5 млн., Heineken – по 1.7 млн., така че и да искам, не мога да ги задмина. Мога само да работя върху това компанията да стане най-добра, доколкото това е възможно, хората, които работят тук, да се чувстват добре и клиентите ни, отпивайки „Леденика“, да си казват „мамка му, не е толкова зле“. Като българска компания ние трябва да се стараем да сме една от най-добрите компании в България. Тоест, ако трябва да сме по-добри от някои международни компании, ще го направим, но в България. Наясно съм, че когато хората опитат „Леденика“, няма как да си кажат „Това е най-добрата бира на света“. За да бъде такава, на международния пазар тя трябва да се конкурира с Heineken, Beck´s, Tuborg, Carlsberg и т.н. Което за българска бира е невъзможно.
Защо мислите така?
Ние изнасяме малки количества за Македония, Румъния и Унгария. Но бъдещето на българската бира със сигурност не е в износа. Тук просто няма такива традиции. Не можете да продавате българска бира навън, защото хората свързват хубавата бира със страни като Германия, Чехия и Белгия. Просто има една бариера, която няма как да бъде премината. Единственият вариант е да изнасяме за страни, в които има големи български общности. Но аз не виждам в тях своята таргет група. Затова изнасяме символични количества. Ваше решение ли беше да дойдете в България през 2001 г.?
Беше мое решение да кажа на компанията, че ще отида, където и да ме пратят. Мисля, че е грешно всеки служител да може да казва в коя страна иска да работи. Защото винаги възниква въпросът каква ще е неговата добавена стойност на мястото, където отива. Трябва да идеш само там, където добавената ти стойност е висока, но ти сам не знаеш къде е това място. Повечето хора искат да отидат в САЩ или Великобритания, но с какво ще допринесат за развитието на пазарите там? Могат ли да направят нещо, което там все още го няма? Отговорът почти винаги е не. В крайна сметка като чужденец е въпрос на време да напуснеш страната, в която работиш. Трябва да си способен, докато си там, да предадеш знанието си на местните хора, така че да могат да се справят сами. В противен случай не си полезен на компанията.
Работили сте дълги години в Белгия, после в Китай, от девет години сте тук. Какво следва?
Най-вероятно до края на кариерата си ще остана в България. Имам няколко варианта за работа в Белгия или Китай, защото имам международен опит, но няма да се възползвам от тях. В момента съм на 47 години и нямам амбиция да се доказвам. Вече съм го направил.
ВизиткаЖитейски факти- роден на 13 юни 1962 г.- женен, с една дъщеряОбразование- Университет в Гент, Белгия – бакалавър по право (1980 – 1984)- специализации по водене на преговори, маркетинг, мениджмънт- говори холандски, френски, английски и немскиПрофесионален опит- Piedboeuf, Белгия∙ дистрибутор (1987-1988)∙ регионален директор „Продажби“ (1988-1989)- „Интербрю“, Белгия∙ регионален търговски директор (1989 – 1992)∙ главен счетоводител (1992 – 1994)∙ оперативен мениджър (1994 – 1997)- „Интербрю“, Китай, търговски директор (1997 – 1999)- „Интербрю“, Централна и Източна Европа, старши мениджър „Логистика“ (1999-2000)- „Каменица“ АД („ИнБев България“)∙ директор „Продажби и дистрибуция“ (2000 – 2004)∙ директор „Маркетинг“ (2004-2005)∙ генерален мениджър (2005 – 2007)- „Леденика & ММ“, генерален директор (2008)
