Покажете ми един човек, който е получил полезна обратна връзка от своя работодател, и аз ще ви посоча други девет, които не са.
Може би вие самите сте били един от тези деветима. Обратната връзка често се търси от вътрешните публики – т.е. служителите, с които според повелите на вътрешната маркетингова комуникация трябва да се общува като се показва висока степен на заинтересованост и загриженост.
Тук следват няколко обяснения защо обратната връзка с тях може да бъде проблемна и какво може да се направи, за да се промени това.
1: Повечето обратни връзки са написани в обобщителни форми. Така например анкетите включват специализирани секции, озаглавени „комуникация“, „точност“, „ентусиазъм“, „качество“, „работа в екип“, „потенциал за растеж“, „лидерство“, „политики и процедури“ и така нататък. Оценяват се мениджъри, вътрешно-фирмена организация. Идеята е чрез тези форми да се създаде яснота по оценявания проект или работа. Но простата истина е, че работните места са твърде различни за един общ подход, за да бъдат ефективни.
Решение: Ръководството на компанията трябва да сложи край на оценките за изпълнение, които съответстват на работните отговорности. Да, това създава повече работа, отколкото готовия формуляр с обособени секции. Но персонализираният подход към служителя е основното, чрез което хората могат да разберат за какво им говорите и какво искате от тях.
2: Някои мнения са написани от мениджъри, които имат постоянна пряка връзка със служителите, докато други са от хора, които рядко имат такива контакти.
И двете ситуации представляват проблем. Оценката, написана от някой, който има повърхностен или спорадичен контакт със служителители, не носи никаква нова информация. Най-малкото тя е безполезна. Когато пък оценката се пише от човек вътре в екипа, една неочаквана критика от негова страна, може силно да разклати групата.
Решение: Включете и други служители в този процес. Повече мнения ограничават до минимум риска от несправедлива или непълна обратна връзка. Освен това служителите обръщат внимание на думи, написани от техни колеги, които са наясно с работата им.
3: Повечето доклади за оценка на служителите са годишни.
Това изисква от мениджъра той да си спомни всички значими моменти от работата на служителя през изминалите 12 месеца, за да я оцени подобаващо. Обикновено се помнят най-ярките моменти. Те обаче не са меродавни за оценката на служителите.
Решение: Правете месечни оценки на хората си. Не е нужно те да научават за тях. Достатъчно е да имате място, където си отбелязвате важни неща, които са значими за оценяването на хората.
4: Повечето мениджъри никога не са обучавани как да провеждат преглед на изпълнението.
Когато служителите чуват „Хей, ако имате една минута, трябва да поговорим“, или „HR-а казва, че ние трябва да поговорим“, те не получават усещането, че техният мениджър го е грижа за тази оценка.
Решение: Ще бъда прям – ако сте мениджър или коуч, ако нямате нужната квалификация или не сте преминали обучение как да правите давате обратна връзка на вътрешните си публики, най-мъдрият подход е тези оценки да са един непрестанен, текущ диалог, а не еднократен разговор.
Дан Бобински за сайта Management Issues
