Бел.ред.: “Изходящо интервю – същност и основни цели” е третата част от тематичната поредица на Емил Николов. Можете да се запознаете и с първа и втора част от поредицата – “Текучеството в българските компании” и “Управление на текучеството”.
През последните години в българските компании широко навлезе практиката за селекция на персонала чрез провеждането на интервю с кандидатите, което впрочем можем да наречем входящо интервю. Сравнително рядко обаче, в компаниите се провежда интервю със служител, който е обявил намерението си да напусне, или така нареченото – изходящо интервю. Същевременно това интервю има много-важно значение за ефикасното и ефективно управление на текучеството в компанията.
По-конкретно, като основни цели на изходящото интервю могат да бъдат представени следните:
Получаване на достоверна информация за причините поради, които даден служител решава да напусне компанията;Евентуално предприемане на опит за запазване на служителя;Редуциране на загубите от напускането на служител.
Първо трябва да кажем, че като цяло компаниите могат да заемат две линии на поведение спрямо напускащ служител – негативна и позитивна.
При негативното поведение служителят бива третиран като „предател” и се използват всички възможни средства за неговото репресиране и злепоставяне спрямо колеги и потенциални работодатели. Този подход обаче лишава компанията от възможността, ако не да задържи служителят, то поне да намали разходите свързани с неговото напускане, поради което не го препоръчвам.
При позитивния подход компанията, респективно нейните мениджъри показват, че разбират, уважават и приемат решението на служителя. Именно този подход е правилният и би допринесъл за постигането на посочените по-горе три цели.
Първата и основна цел на изходящото интервю е свързана с изясняване на причините, които подтикват служителя да напусне компанията, в която работи. Тяхното изясняване би помогнало, както да се запази конкретният служител, така и да не са допусне по същата причина да напуснат и други.
Същевременно причините за напускане могат да бъдат разделени на две големи групи – такива, които зависят от компанията (заплащане, израстване в йерархията, условия на работа и т.н.) и такива, които не зависят от нея (решение за преместване в друг град, здравословни проблеми, променени професионални интереси и т.н.). Ако причините са от първата група, то тогава компанията има полезен ход на действие. Ако обаче причините са от втората група, то те не зависят от нея и обикновено тя няма как да запази този служител.
Когато мениджърът по управление на човешките ресурси е наясно защо служителят напуска, той може да се опита да го задържи, т.е. да постигне втората основна цел на изходящото интервю. При вземането на това решение обаче трябва да се изхожда от икономическата логика. Обикновено запазването на служителя изисква разходи – за увеличаване на работната заплата, за допълнителни придобивки и образование и т.н. Същевременно служителят също създава стойност за компанията и е необходимо тя да бъде съпоставена с неговата евентуална нова „цена”.
Тази съпоставка е направена от Лейзиър и Гибс в тяхната книга „Икономика на персонала”, и като резултат са изведени три възможни ситуации:
Първо, служителят получава повече отколкото създава, тоест той е надценен. При това положение компанията няма икономическа изгода от неговото запазване. Фирмата, която желае да го привлече и е склонна да плати повече ще загуби. Това се нарича „проклятието на победителя” и се дължи на несиметричната информация;Второ, служителят струва на компанията точно толкова, колкото създава за нея, тоест той е адекватно и справедливо оценен. При това положение компанията също не може да си позволи да реагира, а фирмата, която е решила да плати повече вероятно ще загуби, освен ако там служителят не е по продуктивен;Трето, служителят създава повече стойност отколкото получава, тоест той е подценен. Тази ситуация напълно обяснява неговото рационално решение да напусне. Компанията трябва да се опита да го запази като удовлетвори негови потребности.
Въпреки, че за загубите от напускане на служител трябва да се мисли още преди това да е станало факт, съществуват и някой възможности за тяхното постфактум минимизиране. Реализирането на такива действия обаче е неизменно свързано с позитивния подход на фирмено поведение спрямо напускащите служители.
По-конкретно намаляването на загубите от текучеството може да бъде търсено в три основни направления, а именно:
Първо, компанията трябва да остави отворена вратата за връщане пред напускащия служител. Възможно е той да остане излъган в очакванията си от новата работа и да осъзнае, че е направил грешка. При положение, че е запазил известна лоялност и не е увредил пряко интересите на компанията (като например да премине в конкурентна организация) приемането му обратно на „борда” би било добро решение. Ползите от него биха се изразили в по-високо удовлетворение, лоялност, мотивираност, внасяне на нови знания и идеи, и най-важното много добър (и поучителен) пример за останалите служители.Втора, служителят може да започне работа в компания партньор (доставчик, клиент, консултант и т.н.) или да започне собствен бизнес, което означава, че е напълно възможно да има бъдещи взаимоотношения с бившия си работодател. В крайна сметка компанията би могла да има полза от напуснали служители, дори и да не са в състава на нейния персонал.Трето, много важно е напускащият служител да бъде ангажиран (да приеме) да обучи свой заместник и да предостави своите, ценни за компанията, знания и информация, например чрез тяхното материализиране (документиране).
В заключение може да се обобщи, че провеждането на изходящо интервю трябва да се превърне в задължителна част от дейността по управление на персонала в компаниите. Неговото адекватно провеждане би позволило на бизнес организациите да постигнат редица позитиви свързани с оптимизиране на текучеството и намаляване на разходите свързани с него.
