Ние в Dreboliiki.com се интересуваме от създаването и развитието на големите корпорации в България и по света. Безспорно една от най-големите в света е Google.
История на компанията
Създадена през не толкова далечната 1998 година, от Лари Пейдж и Сергей Брин, компанията поставя пред себе си мисията да събере, систематизира и организира на пръв поглед безкрайното количество информация в мрежата. Като едни истински информатици от „Станфорд“, Лари и Сергей взаимстват идеята за името на своята компания от математиката – „Google” е всъщност грешно изписване на термина „гугол”(goоgol на англ.), означаващ единица, последвана от 100 нули. Водеща началото си от един обикновен гараж, Гугъл се превръща в многомилионна компания за скромния период от 15 години.
Учредена на 4-ти септември, още през декември същата година, компанията вече прави впечатление с разработките си и попада сред 100-те най-добри сайта според списание “PC magazine”. През 2000-та година, Гугъл продължава да се разраства и бива пуснат за пръв път в нови 10 чуждоезикови версии. „Гугъл“ не спира да обира овациите и прибавя към своите постижения и наградите “Webby” за „Техническо постижение“ и „Гласът на хората“. В края на годината компанията прави своите поредни подобрения, като добавя още 5 езика и лента с инструменти на сайта. Тези нововъведения за времето си са едва старта в иновациите на компанията. Днес „Гугъл“ е не просто компания, а по-скоро институция в света на информационните технологии. Но нововъведенията в „Гугъл“ не се изчерпват само в света на съвременните технологии, но и в начина на ръководене на самата компания, а и по-точно в областта на управлението на човешките ресурси.
Хората в Google
За да бъде успешна една компания, тя трябва да е изградена от подходящите кадри. Именно хората са тези, които са нейното конкурентно предимство и я отличават от останалите фирми. За „Гугъл“ това е основно правило, защото независимо от факта, че компанията се занимава с разработването на нови и иновационни технологии, тя е изградена от хора, а именно те привеждат в действие тези технологии.
Гугъл залага не на разточителство в персонала, а точно обратното – на малки, но добре организирани екипи от по двама, до четирима души. Така лесно могат да синхронизират своите действия и да бъдат най- продуктивни в работата си. Освен това, малките екипи позволяват и запазване на индивидуалността, която е от изключителна важност за компанията. Работните екипи в „Гугъл“ са най-важното звено, след висшия мениджмънт на компанията. Затова, компанията поставя множество изисквания пред потенциалните кандидати за работа в своите екипи. Освен нюх към индивидуалното предприемачеството, кандидатите за работа в Гугъл трябва да умеят да работят в екип, а компанията от своя страна предоставя всички възможности това да се случва по приятен и ползотворен начин.
Пример за подобна инициатива е факта, че „Гугъл“ насърчава своя персонал да използва 20% от работното си време в занимания с нещо, което те намират за интересно. Така хората се чувстват спокойни да разработват свои индивидуални проекти и да бъдат много по-продуктивни в работата си. Именно след въвеждането на тази инициатива са разработени проекти като целевото рекламиране, GoogleDocs или възможността за облъчен компютинг.
За да станеш част от “Гугъл“ не е достатъчно да си с висок коефициент на интелигентност. Кандидатите за работа преминават през множество интервюта, обикновено около 10-15, които осигуряват правилното подбиране на персонала. При кандидатстването във фирмата, обикновено интервютата се извършват от 4 или 5 човека, които следят основно за 4 неща: лидерски качества, пространственост на знанията, начин на мислене и индивидуалност. Анализира се и миналото на кандидатите, като се сформира специален комитет, който съставя досие на всеки кандидат. Целта е да се прецени, дали кандидата е подходящ за дейността, дали е склонен да се обвърже с фирмата дългосрочно, както и дали ще се сработи с колектива.
Като типичен лидер в света на технологиите и алгоритмите, с персонал от около 53 077 служители (към 2012-та), „Гугъл“ предпочита младите кадри – средната възраст на персонала е 27 години. Много чести са и случаите, в които компанията „набелязва“ своя потенциален персонал още в университетите. Гугъл не просто привлича млади служители, но и инвестира в тяхната квалификация. Гугул спонсорира изучаването на различни, чужди езици, някои от които – испански, френски, японски и мандарин, както и различни курсове за себеусъвършенстване. Всеки такъв курс е с продължителност минимум 120 часа годишно, за разлика от средните за Америка – 45 часа. Според вътрешнофирмено проучване 92% от служителите в „Гугъл“ споделят, че биха се записали на подобен курс, а 97% смятат, че компанията им предоставя всички възможни варианти да направят това.
Освен в квалификацията на своите служители, Гугъл инвестира и в това, хората да се чувстват щастливи, като не биват лишени от някои дори на пръв поглед абсурдни неща.
Привилегиите в Гугъл
Всяка стая или офис в Гугъл има специално предназначение да заводолява различни потребности на персонала. Сред най-разискваните привилегии на служителите се нареждат:
напълно безплатен ресторант
фитнес център с треньор и масажист
пет вида лекари на разположение
стаи за игра с билядни маси, тенис, джаги, флипери и много други игри
стени за катерене, плажен волейбол и два пъти седмично хокей с кънки на паркинга на офиса
възможност да се донесат кучета в офиса (стига да са дружелюбни и обезпаразитени)
пижамен ден, петъчни партита и различни благотворителни събития
6-седмичен платен отпуск за всеки 6 години стаж в компанията
безплатна автомивка и смяна на маслото, а ако служителя е решил да закупи хибридна кола, „Гугъл“ заплаща 5 000$
безплатен фризьор
2 000$ награда за помощ при назначаване на нов служител
500$ за готова храна през първите 4 месеца при излизане в майчинство
безлатна пералня
детегледачка
мотопеди в офисите, за придвижване от единия край на офиса до другия
награда от милион долара при разработка на нова програма или идея
Въпреки безбройните грижи, които компанията полага за благополучието и спокойствоието на своите кадри, самата работна среда често сама по себе си предизвиква стрес и „Гугъл“ всячески се стреми да елиминира това. Един от начините за насърчаване на приятелската атмосфера в офиса, Гугъл открива в организирането на седмични разходки, които откъсват хората от рутината на конвенционалната работна среда и предоставят възможност за обсъждането на работните задължения извън офисите. Самите офиси обаче, също не са лишени от удобства като меката мебел, постоянният достъп до освежаващи напитки, както и послословичните високотехнологични тоалетни. Служебните тоалетни в Гугъл предизвикаха доста коментари, къде положителни, къде отрицателни… но едно е сигурно – привлякоха вниманието на хората и предизвикаха истинска сензация. Моделите варират от такива, ориентирани към здравето, до луксозни. Луксозните тоалетни притежават екстри като място за поставяне на mp3 плейъри, дистанционно управление, затопляне на седалката, сешоар, ароматизатор, сензори за движение, които автоматично вдигат капака на тоалетната, когато някой приближи, след което го затварят и пускат водата. Моделите, ориентирани към здравето притежават вградена медицинска лаборатория, която измерва специфични показатели като кръвна захар, мазнини, тегло и кръвно налягане, благодарение на сензорите си за анализ на урината. Тоалетната лесно се свързва с компютър, като това позволява воденето на дневник с „изследванията” на всеки служител, както и следене на здравословното му състояние. С такива тоалетни, човек се чуди за какво са му 5 вида лекари на разположение. Но глезотийките, които Гугъл осигурява на служителите си, не се изчерпват дотук.
Колкото и нелепо да звучи, последното нововъведение в Гугъл преминава и границите на отвъдното. В свое интервю директора на отдела по човешки ресурси – Ласло Бок споделя, че обявяват и облаги при смърт в Гугъл. При смърт на служител в Гугъл, неговият брачен или извънбрачен партньор получава половината от заплата му за период от десет години, а децата от връзката им ще получават по хиляда долара месечно до 19-годишна възраст или до 23-годишна възраст, ако следват редовно в учебно заведение. По неофициални данни средната заплата на служител в Гугъл е около 401 000$ годишно, което е около 50 000лв. месечно (при курс на долара 1.5). Най-умопомрачаващото е , че Бок твърди, че няма изисквания за перода, в който лицето е работило в компанията. Този хуманистичен подход е въведен официално през 2011-та, като в допълнение, по-късно компанията решава и да се прехвърлят всички акции на починалия на името на оцелелия партньор. Бихме си помислили, че това е нечовешки благородно решение, което много хора не могат да си обяснят. Очевидно тук Гугъл не печели, но Бок твърди, че за компанията е от изключителна важност да помага на семействата на своите служители, какво и да се случи.
От самото начало Гугъл мисли за големите събития в живота на служителите си, една практика, която е меко казано непозната в България. Според Бок, създателите на Гугъл са задвижили системата, когато компанията е имала по-малко от 100 служителя. Първата стъпка към това е била осигуряването на безплатна бавачка, за всяка работеща майка и всеки работещ баща. Освен това, младите родители имат право на 6 седмици платен отпуск за бащата и 18 седмици – за майката, когато бебето им се роди.
Естествено, тези решения не са дошли от самосебе си, а са плод на множество изследвания и проекти, за които компанията не пести пари.
Човешки Ресурси в Гугъл
Преди няколко години отделът по Човешки ресурси в Google разбелязва проблем: прекалено много жени напускали компанията. Както в повечето от компаниите в Силиконовата Долина, персоналът в Google е съставен главно от мъже и дълго време важна цел на ръководството била да се увеличи броят на служителите от женски пол.
Но фактът, че жените напускали Google не бил единствено проблем на диспропорция в половата структура на персонала – той засягал стратегията на човешките ресурси на компанията изоснови.
За разлика от повечето сектори на икономиката, пазара на труда на технологичните експерти е изключително тесен. Google се бори за потенциални експетри с Apple, Facebook, Amazon, Microsoft, и редица други, нововъзникващи компании, така че напускането на служител е свързано с големи разходи, разходване на време и ресурси.
Равнището на текучество при жените било толкова високо, че ставало очевидно, че нещо се е счупило в машината за щастие на Гугъл. И ако нещо наистина не било наред, било работа на отдела по човешки ресурси да разбере защо и да поправи това.
Гугъл нарича отдела си по човешки ресурси „People Operations” или в превод “Човешки Операции”. За по-кратко някои го наричат „POP”. Отделът се ръководи от Лазло Бок, който постъпва в Гоогле преди 6 години, след раздялата си с General Electric. Не след дълго, POP открили проблема и се оказало, че той е голяма недомислица . Процентът на напусналите жени, които скоро са родили, бил два пъти по-висок от средния процент на текучество изобщо.
По това време, Гугъл използвал индустриално-стандартизиран план за отпуск по майчинство. След като жената роди, има 12 седмици платен отпуск по майчинство, за всички родители в офисите в Калифорния, но не и за служителите извън щата. За тях варианта бил 7 платени седмици или напускане.
Затова, през 2007г. Бок променя плана. Новите майки вече получавали 5 месеца платен отпуск на пълна работна заплата плюс всички привилегии, които използват служителите. И им било позволено да разпределят този отпуск както си искат, включително да вземат част от отпуска преди да родят. Така че, младите майки можели да излязат 2 месеца в майчинство след раждане, да се върнат на работа за известно време, след което да продължат майчинството си, когато бебетата им пораснат.
Либералните условия за излизане в майчинство и бащинство вероятно не изненадват никого. Компанията е легендарна в корпоративния свят с отношението си към служителите, като тази година, за 4-ти пореден път печели наградата „Най-добрата компания, за която да работиш”, на списанието „Fortune”; Microsoft е на 75-то място, докато Apple, Amazon и Facebook дори не стигат до класацията.
Понякога щедростта на Гугъл може да изглежда и налудничава – достойна, но разхищаваща в определна перспректива. Би било наивно, обаче да предположим, че Гугъл предоставя такива облаги само за да бъдат добри. POPS стриктно води убийствено-изчерпателни данни за това, как служителите реагират на тези облаги и рядко хвърлят пари без причина.
Пет-месечният план за майчинство, например, се оказал страшно печеливш за компанията. След като бил въведен напрактика, текучеството при жените спаднало до средното равнище за фирмата. Но и още, щастието – измервано от Гугъл-гениите на база на годишно проучване, също се повишило. Но най-доброто за копманията било, че новата политика била икономически ефективна и спестявала разходи, до такава степен, че плащането на майчинските фактически не им струвало нищо, тъй като се компенсирало от спестените разходи за напускане на служител.
Промяната в стратегията за управление на човешките ресурси и по-конкретно в условията за излизане в отпуск по майчинство, е пример за това как „POPS” помага на Гугъл да стане най-добрият работодател в ствета. Според Бок, отдела по управление на човешките ресурси в Гугъл функционира повече като научна лаборатория, отколкото като зала за наблюдение, каквато много хора вероятно си представят. В сърцето на POPS стои сложна програма за проследяване на информация относно служителите, целяща изграждането на по-точна представа за всеки аспект от живота на служителите – не само подходящия размер на работната заплата и привилегиите, но и някои тривиално-звучащи детайли, като опитималния размер и форма на масите в кафенетата или дължината на бюфета.
През последните две години, Гугъл дори наеха социолози, които да изучават и анализират компанията. Учените—част от група, носеща името PiLab, съкратено от People & Innovation Lab—провеждат дозина експерименти със служителите в опита си да отговорят на въпроса, „Кой е най-добрия начин да управляваш голяма фирма?”. Дали успешните мениджъри имат определени общи качества и могат ли лошите мениджър да бъдат научени на тях? И дали изобщо мениджърите имат значение – може ли да се организира компания без тях? И ако да кажем, искате да наградите някого – какво трябва да направите, за да е максимално доволен? Какво да му дадете – кеш бонус, стоки, повишение или може би повече свободно време?
Някои от уроцияте на Google’s HR са неприложими в други компании. Все пак Гоогле е налудничаво – печеливша компания през по-голямата част от историята си и много от проблемите и са нетипични. Гугъл може си да си позволи лукса да се притеснява за това, кой е най-добрият начин да дават на хората повече пари, вместо, примерно най-тактичният начин да ги уволни. И все пак, някои от откритията на POPS – като как да създадем по-добър шеф и как подобрим интервютата – са приложими и валидни за повечето фирми.
Един от най- ранните примери за това е опита на POPS да оптимизира процеса на назначаване на служители . В първите си няколко години, Гугъл става известен в Долината с това, че задължава кандидат-служителите си да преминават поредица от интервюта, преди да бъдат назначени на работа в компанията.
Процесът на интервюиране не само забавял процеса на наемане на служители, но и накърнявал репутацията на Гугъл сред потенциалните кандидати.
И така, започва проучване,което да определи оптималния брой интервюта, на които трябва да се явяват кандидатите за работа. Анализират се десетки решения за наемане. След преглед на информацията, POPS открили, че оптималния брой интервюта, на които кандидатите трябва да се явят преди да бъдат назначени, е четири. Имайки тази информация, инженерната армия на Гугъл била убедена, че времето за провеждане на интервю ще се скъси, а времето за наемане ще се ускори.
Отделът на Гоогле по човешки ресурси е разкрил редица такива правила за оптимизиране поведението в организацията. Едно от значимите им открития е, че „средния мениджър има значение”, което опровергало предположенията на създателите на Гугъл, че може да съществува компания, в която никой не е шеф на никой.
Друго важно откритие на POPS късае начина по който да се плаща повече на служителите. През 2010-та, провокиран от финансовата рецесия и нарастващата конкуренция от стана на други компании (особено Фейсбук), Ерик Шмид взема решението да увеличи заплатата на всички Гуглъри. Работа на POPS било да определи най-добри начин, по който да стане това. Отделът провел т.н. „обединено проучване”, в което служителите трябвало да изберат най-добри между серия варианти за даване на повишение. Например, кое биха предпочели – $100 увеличение на заплата или $2,000 като еднократен бонус?
„Това, което разбрахме е, че хората ценят основната заплата повече от всеки друг начин за повишение” – казва Сети. „Когато предложихме бонус от Х, оцениха това, според това колко ни стува. Но, ако дадеш на някой дори долар повишение към основната заплата, той го оценява на повече от долар, заради дългосрочната сигурност”. През есента на 2010, Шмид обявява, че служителите на Гугъл ще получат 10% увеличение на заплатата. Сети е убеден,че служителите са презадоволени – „много от тях приемат това изявление, като най-щастливия им момент във фирмата”. Тази година печалбата на Гугъл ударила тавана. А миграцията на служителите към конкурентни компании спаднала драстично.
Крайната цел на Бок е опита на Гоогле да отговори на някои от най-големите въпроси на бизнеса: Раждаш ли се лидер или можеш да се научиш да бъдеш? По-добри ли са екипите от индивидуалната работа, когато искаш нещо да се свърши? Могат ли хората да бъдат еднакво производителни през целия си жизнен цикъл?
POPS не е близо до отговора на тези въпроси, но Бок смята, че Google може да внесе малко яснота по някои от тях. “Разполагаме и с достатъчно голяма скала и мащаби, за да провеждаме експерименти, които да са статистически валидни.”- казва Бок.“Прекарваш повече време в работа, отколкото в каквото и да е друго” казва той. “Ако работиш 8 или 10 часа на ден, това е повече време, отколкото прекарваме в спане, повече отколкото прекарваме с партниора си. Когато го установиш, става наистина депресиращо. Харесваш работата си, но за времето, което и отделяш— би трябвало и може да е —нещо повече. Така че, защо да не бъде?”
Мениджмънт в Гугъл
В началото на 2009-та година Google започват работа по проект, с кодовото име Google “Oxygen”. Целта на този проект била много по-мащабна от разработката на поредния алгоритъм или апликация. Google искали да правят по-добри шефове.
И така, всичко започнало с анализ на отчети за работата на мениджърите, подготвяне на анкети, преглед на оплаквания и похвали и организиране на номинации за награди.
По-късно същата година, екипът анализатори, разработващи този проект създали това, което наричат „8 навика на добрия Google мениджър”, но колкото и невероятно да звучи, това което описали било толкова очевидно, че е трудно да повярваш, колко време им отнело да го открият.
„Трябва да имаш ясна представа и статегия за развитието на екипа си.”
„Помагайте на служителите си за кариерното им развитие.”
„Не бъди дребнав – остани концентриран върху крайната цел”
Списъкът продължава…
„Първата ми реакция беше – Какво е това?”, признава главния говорител и вице президен на отдел човешки ресурси в Google. Но след това, господин Бок и екипът му започват да степенуват тези 8 директиви, като ги подреждат по важност. И точно тук проект “Oxygen” започва да става интересен.
През по-голямата част от 13-годишното си съществуване, особено в по-ранните си години, Гугъл следва една сравнително елементрана мениджмънт стратегия: Остави хората намира. Нека инженерите да си вършат своята работа. Ако някъде изпитат затруднения, те ще се посъветват със своите шефове, чиято техническа експертност ги е довела до мениджърския пост на първо място.
„Винаги сме вярвали, че за да бъдеш мениджър, по-конкретно, в инженерната сфера, трябва да си по-добър технически експерт от хората, които работят за теб” – казва Бок. „Оказва се, че това е най-маловажното нещо. Пак има значение, но бледнее в сравнение с умението да общуваш с хората и да бъдеш достъпен.”
Проек „Кислород” не се вписва в историята на компанията, за разлика от други мащабни проекти, като този за търсачката и дори неуспешния проект Бъз, който беше опит са създаване на социална мрежа.
Мениджмънта е толкова хлъзгав за анализиране, че едно такова начиначие често толкова се отклонява от първоначалната си цел, че заприличва малко на това да се научиш да играеш голф. Можеш да намериш стотици съвети, правила и начини да станеш по-добър играч, и също толкова много да станеш по-добър мениджър. Повечето от тях са абсолютно логични. Проблемите започват, когато се опиташ да спазваш всички тези правила едновременно – както се казва в голфа, тогава се получава”парализа от анализа” или „парализиране от анализиране”.
В мениджмънта, както и при голфа, великите играчи го правят да изглежда прекалено лесно, което само добавя чувство на безсилие и удивление за тези, които се опитват да станат по-добри.
Много комапнии прилагат общи мениджмънт модели, които казват на хората 20 неща, които трябва да правят, за да бъдат по-добри мениджъри, без да ги подреждат по важност. Тези модели често страдат от т.н. „отхвърляне от органите на компанията”, защото не са подкрепени с никакви доказателства, че ще доведат до промяна, нито че дават приоритет на това, което е важно.
Проект “Oxygen” стартира с няколко базисни предположения: Хората обикновено напускат работа поради една от 3 причини или комбинация от тях. Първата е, че не се чувстват част от мисията на компанията или липсва чувството, че работата им е значима. Втората е, че не харесват или не уважават колегите си. Третата е, че имат ужасен шеф – и тази причина е с най-голяма тежест.
„Най-добрите ни мениджъри имат екипи, които се представят по-добре, са по-ангажирани, по-щаствливи, всичко „по-”- казва Бок. Така че, най-значимия контролируем фактор, който открихме, е качеството на мениджъра и това, как той кара нещата да се случват. Въпросът, който си зададохме беше „Какво ги прави по-добри?”
В този проект, статистиците събитат данни за повече от 10,000 наблюдения – звимайки впредвид над 100 фактора. След това е отделено време за преглеждане на коментарите, за да бъдат извлечени някакви тенденции и патерни.
След като оформили няколко теории, над които да работят, те измислили система, по която да интервюират мениджърите, като събират повече информация и данни и събрали доказателства, подкрепящи теориите им. Последния етап бил да кодират и синтезират всички резултати – повече от 400 страници с бележки – и това им отнело повече от година. Това се оказало област, в която компютрите не можели да помогнат.
„Искахме да разберем какво работи в Гоогле, а не какво работи в другите компании”, казва вице президента на отдел човешки ресурси – П. Сети. Когато листа бил готов, компанията започнала да обучава мениджърите си по тренировъчната програма и всичко това бързо се отплатило. „Успяхме да постигнем значителни подобрения в качеството на работа на 75% от нашите най-зле представили се мениджъри” – каза Бок.
Мениджърите на Гоогле казват, че не събират всичката тази информация за да създадът някакъв алгоритъм за успешно управление. „Смисълът е да доставим информация, въз основа на която хората да преценят кое работи за тях, и също толкова важно – кое не работи.”
Уловка често има, когато става дума за назначаване. Мениджърите често са склонни да назначават хора, които приличат на тях. Затова Гугъл съставя подробни досиета на всеки кандидат, в процеса на интервюиране, а решението за назначаване се взема от цяла група. „Правим всико възможно да минимизираме власта на мениджъра при вземането на решение за назначаване” – обяснява господин Бок.
„Това, което дживи Гоогле са фактите; те обичат информацията” – казва Донован, който участва в проучването за ефективностма на мениджърите. „Хората не обичат да им се казва какво да правят. Те происто искат да знаят фактите и са достатъчно умни сами да решат.”
Мениджърите в „Гугъл“ разчитат и на пълната прозрачност във вътрешната среда на фирмата. Във всеки един момент, всеки един служител би могъл да се свърже по необходимост със самите Лари и Сергей, за да обсъди с тях проблеми от каквото и да е било естество в компанията.
Друг похдват за подобряване на работната обстановка в Гугъл са и сутрешните срещи. Те се изразяват в бърз обзор на свършеното до момента и целеполагане, като всеки един член на екипа има право на думата за 1 минута, а другите не бива да го прекъсват.
„Гугъл“ притежават над 70 офиса в над 40 държави. Това критерий за оценка на развитието на компанията, но и огромно предизвикателство за нея. Мениджърите в Гугъл трябва да умеят да се справят с различните законодателства относно интелектуалната собственост, защитата на личните данни и много други юридически особености. Подобни трудности компанията изпитва и когато навлиза на консервативния китайски пазар. „Гугъл“ е емблема на новите технологии и като цяло на американската култура и манталитет на управление на бизнеса. Това прави фирмата кореннно различна и трудноприспособима към бизнес средата в Китай. Затова при навлизането на този пазар, компанията се стреми максимално да се приближи до китайската култура и начин за правене на бизнес.
Тук е мястото да зададем въпроса, има ли офис на Гугъл в България? За жалост отговора е негативен и можем само да гадаем каква е причината за това. В действителност от Гугъл признават, че имат български екип в чужбина, но не става ясно защо нямат представителство у нас. Без отговор остава и въпроса дали българите работят по реални проекти или само превеждат съдържанието на български.
Всеки ден, всяка секунда някой някъде по света отваря Google.com. Мисията на компанията да събере цялото световно познание и да го направи достъпно за всеки я превръща не само в бизнес феномен, но и в уникат в световната история. През 2005-та година, след проучване сред потребителите на CNN, появата на Google е призната за най-значимото откритие в интернет. Въпреки многостранните реакции след много от проектите на компанията, тя остава водеща в бранша и единствена по рода си в световен мащаб.
